在大眾咖啡領(lǐng)域，瑞幸已經(jīng)具備了世界級(jí)咖啡企業(yè)的潛力。
(資料圖片僅供參考)
編者按：本文來自微信公眾號(hào) 華商韜略（ID：hstl8888），作者：謝澤鋒，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布，頭圖來源圖蟲創(chuàng)意。
從跌入谷底到涅槃重生，成為行業(yè)標(biāo)桿，需要多少時(shí)間？
瑞幸的答案是兩年。
“這是中國商業(yè)史上的奇跡，瑞幸在中國將超過星巴克?！?/p>
兩年前，參與做空瑞幸的雪湖資本對(duì)瑞幸的評(píng)估也出現(xiàn)了大反轉(zhuǎn)，甚至自稱已購入瑞幸股票。
誰曾想到，一家經(jīng)歷財(cái)務(wù)造假、信譽(yù)滑坡的公司，通過實(shí)控人和管理層大換血、產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)重構(gòu)，居然能重拾強(qiáng)勁增長。
瑞幸主導(dǎo)的這場“資本奇跡”，仍在繼續(xù)上演。
走向價(jià)值成長
用持續(xù)“逆勢增長”來形容今年的瑞幸，毫不為過。
剛剛公布的2022Q3財(cái)報(bào)，依舊讓市場咋舌，在疫情反復(fù)，消費(fèi)不振，行業(yè)一片低迷之際，瑞幸營收、營業(yè)利潤、營業(yè)利潤率繼續(xù)創(chuàng)新高。
其中，營業(yè)收入38.95億元，同比增長65.7%；美國會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（GAAP）下營業(yè)利潤5.85億元；自營門店同店銷售增長率19.4%，在主要競爭對(duì)手連續(xù)下滑的背景下，顯示出了更強(qiáng)的韌性。
瑞幸的門店層面利潤率保持在了29.2%的行業(yè)高水平，且無論是在美國會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（GAAP)還是非美國會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（Non-GAAP）下，均斬獲超過5億元的凈利潤。
來源：瑞幸財(cái)報(bào)，富途
2019年虧損，2021年虧損減少，2022年首次盈利（GAAP準(zhǔn)則下），并持續(xù)超預(yù)期增長，瑞幸成功實(shí)現(xiàn)業(yè)績“三級(jí)跳”。
業(yè)績向好，引來資本競相追逐。盡管身處粉單市場，但瑞幸股價(jià)連續(xù)上揚(yáng)，股價(jià)從不到1美元漲至19美元，兩年漲幅超過20倍。
與此同時(shí)，瑞幸還發(fā)布了首份公司治理報(bào)告，回顧了瑞幸在過去兩年時(shí)間，在全新價(jià)值觀指引下，逐步進(jìn)入良性發(fā)展軌道，最終逆風(fēng)翻盤的歷程。
對(duì)比之下，星巴克中國2022年第四財(cái)季的營收為7.75億美元，同比下降了19.6%，門店銷售額下降了16%。這已是星巴克中國業(yè)績連續(xù)多個(gè)季度下滑。
一升一降，市場聲量隨之此消彼長。雪湖資本報(bào)告顯示，星巴克市場份額從2018年的45%降至2022年上半年的18％，瑞幸則從2%增至14%。
來源：SnowLake
瑞幸的崛起，讓星巴克的“鐵王座”遭受了史無前例的沖擊。
但事實(shí)，不止星巴克，隨著現(xiàn)制咖啡賽道變得越發(fā)擁擠，咖啡各品牌間的競爭隨之加劇，導(dǎo)致引流獲客成本不斷變高，售賣單價(jià)則不斷變低，門店盈利的難度指數(shù)級(jí)上升。
如去年還融資近億元的時(shí)萃咖啡，由于持續(xù)虧損，缺乏造血能力，目前已幾乎關(guān)閉了所有線下門店。
咖啡新勢力MANNER，也在今年5月深陷討薪風(fēng)波。而其此前的最大股東今日資本，則在去年因不看好其發(fā)展而選擇全面退出。
去年上市的奈雪的茶，2022年上半年?duì)I收為20.45億元，同比下降3.8%；凈利潤則變?yōu)樘潛p2.54億元。
圖片來源：奈雪的茶公司業(yè)績公告
剛剛借殼上市的TIMS中國，同樣流血不止。據(jù)其招股書顯示，自2019年進(jìn)入中國市場以來，其凈虧損就不斷擴(kuò)大，2019年虧損8782.8萬元，2020年虧損1.4億元，2021年更是巨虧至3.8億元。巨大的虧損，使其上市不到1月股價(jià)即腰斬，使其母公司笛卡爾資本集團(tuán)巨虧64%。
流血上市，資本市場也不免“用腳投票”。
數(shù)據(jù)顯示，2022年上半年，咖啡領(lǐng)域已披露的融資金額僅為18.03億元，而在2021年僅上半年融資金額便高達(dá)50.76億元，降幅高達(dá)近2/3?？Х荣惖赖臒崆槊黠@開始退燒。
盡管行業(yè)依然熱鬧非凡，新晉品牌層出不窮，但一個(gè)明顯的趨勢是，隨著頭部企業(yè)快速擴(kuò)張，并建立起深厚的護(hù)城河，行業(yè)格局已經(jīng)基本確立。過去后來者需要面對(duì)的只是星巴克這一個(gè)巨頭，且在價(jià)格帶上有空白空間，但如今卻要同時(shí)面對(duì)星巴克和瑞幸兩座大山，且在價(jià)格帶幾無空白，那些不具備規(guī)模優(yōu)勢、成本優(yōu)勢的中小品牌已經(jīng)很難再有彎道超車的可能。
瑞幸門店數(shù)量截至三季度末已達(dá)到7846家，星巴克中國門店數(shù)量突破6000家，而排在第三的品牌則僅有1000多家，MANNER更是僅有400余家。
門店規(guī)模的巨大差距，不僅意味著頭部品牌可以有著更廣泛的觸達(dá)，更關(guān)鍵還在于規(guī)模下頭部品牌在原材料采購、門店房租等上可以有更大的議價(jià)空間，形成的巨大成本優(yōu)勢。也就是說同樣的品質(zhì)下，頭部品牌可以賣更低的價(jià)格卻依然可以盈利，但中小品牌卻無力還手。
更為關(guān)鍵的是，行業(yè)“祛魅”后，如今資本更加務(wù)實(shí)，更加注重營收和盈利的確定性。缺乏資本的支持，缺乏造血能力的品牌大批死亡，這一景象似乎已并不遙遠(yuǎn)。
此外，如今還要面對(duì)消費(fèi)疲軟，以及疫情反復(fù)等不確定性風(fēng)險(xiǎn)的干擾，更是難上加難。據(jù)餐寶典發(fā)布的調(diào)查報(bào)告顯示，11.5%的咖啡店活不過3個(gè)月，42.4%咖啡店持續(xù)運(yùn)營時(shí)間超過2年就已經(jīng)屬于“老店”了?！堕e魚2021創(chuàng)業(yè)避雷指南》顯示，咖啡店創(chuàng)業(yè)失敗率位列第二。
而瑞幸之所以能夠持續(xù)增長并盈利，則在于其圍繞數(shù)字化構(gòu)建的商業(yè)模式，成本低，運(yùn)營效率更高，更加靈活，且在規(guī)模加持下，更具抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
瑞幸的單店面積僅約35平米，且以自提+外賣為主，這種消費(fèi)習(xí)慣一旦養(yǎng)成，短期內(nèi)很難更改。經(jīng)過疫情洗禮，人們更加注重社交距離和身心健康，“自提+外賣”也正成為時(shí)下主流的購買方式。
成立至今，“高品質(zhì)、高性價(jià)比、高便利性”的咖啡產(chǎn)品，是瑞幸始終的堅(jiān)持。
“快取店”的模式下，瑞幸門店就像是咖啡流水線的“前置倉”，輔以標(biāo)準(zhǔn)化制作、全自動(dòng)機(jī)器、柔性供應(yīng)鏈+生產(chǎn)線，并用“平價(jià)”策略實(shí)現(xiàn)“品質(zhì)平權(quán)”。
財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是企業(yè)戰(zhàn)略的“會(huì)計(jì)學(xué)”展示，今年以來，一路回暖的瑞幸，正在用數(shù)據(jù)證實(shí)其戰(zhàn)略的正確性。
從最新財(cái)報(bào)可以看出，在外有疫情擾動(dòng)，內(nèi)有巨頭圍堵的背景下，瑞幸能展示出自身的阿爾法韌性，并迎來業(yè)績和估值的“戴維斯雙擊”。
顯然，瑞幸已進(jìn)入“投資-盈利-現(xiàn)金流正循環(huán)”的優(yōu)質(zhì)成長階段，這是一家企業(yè)走向價(jià)值成長的標(biāo)志。
新咖啡故事在中國，選擇在咖啡賽道創(chuàng)業(yè)，一開始便會(huì)遭遇兩種相反的觀點(diǎn)。
看多者認(rèn)為，中國人均咖啡銷量相比歐美還有巨大差距，潛力無窮；看空者則認(rèn)為咖啡作為一種舶來品，味道不討喜，并不適合中國市場。
這正是當(dāng)年渾水做空瑞幸時(shí)，所指出的商業(yè)缺陷。
但商業(yè)的一切癥結(jié)，都可以通過創(chuàng)新來解決。
彼得·德魯克曾經(jīng)提出“第四種戰(zhàn)略”，就是“改變產(chǎn)品、市場或一個(gè)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征”。即聚焦用戶需求和市場價(jià)值，對(duì)產(chǎn)品策略、價(jià)值主張、服務(wù)解決方案進(jìn)行優(yōu)化或者變革。
面對(duì)咖啡的“天然悖論”，瑞幸開創(chuàng)了不斷更新迭代咖啡爆品的成長路徑，與彼得·德魯克的思想不謀而合。
通過快速迭代，持續(xù)爆款策略，重新贏得市場，并可以盡享領(lǐng)創(chuàng)者紅利。這一“破壞式創(chuàng)新”，成功將咖啡的“中國式矛盾”消解。
走對(duì)方向后，瑞幸還有自己的方法論，即以“高頻次上新+數(shù)字化產(chǎn)品開發(fā)”，掌握可持續(xù)推出“爆品”的密碼，同時(shí)加強(qiáng)供應(yīng)鏈、門店模式變革、以及改變營銷增長方式等等，為戰(zhàn)略的成功運(yùn)行打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
瑞幸持續(xù)打造爆款的產(chǎn)品力，消費(fèi)者已深有體會(huì)，厚乳拿鐵、生椰拿鐵、椰云拿鐵、生酪拿鐵……連續(xù)爆賣，不斷拉高粉絲的期待值。其中，生椰拿鐵上市以來銷量超1億杯，椰云系列的目標(biāo)同樣也是1億杯。10月10日上市的生酪拿鐵，創(chuàng)下新品銷售記錄。
推出一件爆款可能有運(yùn)氣成分，但持續(xù)高質(zhì)量輸出，則要仰仗實(shí)力。
這背后是瑞幸一整套以數(shù)字化能力為保障，創(chuàng)造優(yōu)秀產(chǎn)品的機(jī)制，包括從規(guī)劃-研發(fā)-測試-上架-反饋等全鏈路的研發(fā)體系。
“我們不相信碰巧，更相信數(shù)據(jù)?！闭缛鹦腋笨偛?、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人周偉明所說的，“快速推出一個(gè)好產(chǎn)品并不能體現(xiàn)競爭力，真正有用的是能夠快速推出好產(chǎn)品的機(jī)制?！?/p>
以瑞幸爆款生椰拿鐵為例，這款產(chǎn)品嚴(yán)格測試，歷經(jīng)一年打磨，和各種拿鐵品類對(duì)比后，最終才在2021年4月上市。
瑞幸尤其注重收集市場數(shù)據(jù)、流行趨勢以及消費(fèi)者真實(shí)反饋，并進(jìn)行量化對(duì)比。上架后，還會(huì)基于App等線上反饋，迭代運(yùn)營及物料損耗，提升效率。
相比2年前野蠻粗放的發(fā)展方式，現(xiàn)任管理團(tuán)隊(duì)更加精細(xì)化。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的“策創(chuàng)會(huì)”，會(huì)對(duì)產(chǎn)品、營銷、研發(fā)、定價(jià)等方面不斷打磨。
今年以來，瑞幸產(chǎn)品的上新頻率是星巴克的2.5倍，是MANNER的4.2倍。
2021年，瑞幸新品數(shù)量高達(dá)113款，上新速度遠(yuǎn)超星巴克，甚至高于茶飲行業(yè)的頭部企業(yè)。
另一方面，營銷和用戶經(jīng)營是消費(fèi)企業(yè)的必修課。瑞幸聯(lián)合創(chuàng)始人、首席增長官楊飛認(rèn)為，“品運(yùn)合一”、“精細(xì)化管理”等用戶運(yùn)營策略，與產(chǎn)品研發(fā)和數(shù)字化門店運(yùn)營戰(zhàn)略協(xié)作，打造“人、貨、場”的三支柱，是瑞幸引領(lǐng)新消費(fèi)、新零售時(shí)代的關(guān)鍵。
通過研究年輕人的喜好，瑞幸認(rèn)為奶咖是最大的細(xì)分市場，瑞幸由此確定了“大拿鐵戰(zhàn)略”?！昂袢椤?、“生椰”、“絲絨”因此成為2021年的“拿鐵三劍客”。
用戶經(jīng)營層面，瑞幸更側(cè)重線上生態(tài)化。2022年Q3，瑞幸月均交易客戶數(shù)2510萬。
如此龐大的用戶資產(chǎn)，讓瑞幸得以大展拳腳，同時(shí)輔以優(yōu)質(zhì)青年偶像代言、跨界IP聯(lián)名、事件營銷等玩法不斷擴(kuò)大流量池。
基于“大私域流量池”，瑞幸更可以真正實(shí)現(xiàn)C2M式的產(chǎn)品研發(fā)，并持續(xù)優(yōu)化經(jīng)營和銷售策略。
目前，瑞幸自身的App貢獻(xiàn)了總銷量的55%，加上小程序等線上渠道超過七成。這無疑也將降低銷售費(fèi)用率。雪湖資本就預(yù)計(jì)，到2025年，瑞幸的管理+銷售費(fèi)用率之和僅為12%，而2021年為20%。
當(dāng)然，猶如奶源之于乳業(yè)企業(yè)，高品質(zhì)的咖啡也離不開優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈，瑞幸已經(jīng)開始在全球甄選優(yōu)質(zhì)原材料。
SOE云南紅蜜系列的咖啡豆，主要來自云南保山、普洱兩大產(chǎn)區(qū)，瑞幸已于今年采購1000噸云南精品咖啡豆。
一季度，瑞幸還從埃塞俄比亞采購3000多噸高品質(zhì)咖啡豆，成為埃塞“花魁”在中國的超大買家。
今年9月，瑞幸宣布將于未來三年采購巴西約4.5萬噸咖啡豆，并和巴西進(jìn)行咖啡產(chǎn)業(yè)深度合作。
進(jìn)博會(huì)期間，瑞幸還簽署了印尼高品質(zhì)咖啡豆的合作意向書。
中游產(chǎn)能上，瑞幸自建首家咖啡烘焙工廠，已在福建正式投產(chǎn)，設(shè)計(jì)產(chǎn)能1.5萬噸。第二家烘焙廠進(jìn)入選址規(guī)劃的階段，預(yù)計(jì)產(chǎn)能3萬噸。
深耕咖啡的每一個(gè)環(huán)節(jié)，形成“優(yōu)質(zhì)生豆+高效供應(yīng)鏈+獨(dú)特烘焙生產(chǎn)處理方式+優(yōu)質(zhì)終端服務(wù)”的全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，瑞幸不斷為高品質(zhì)加碼。
通過對(duì)各環(huán)節(jié)的顛覆性創(chuàng)新，突破增長天花板，以對(duì)中國消費(fèi)者的需求洞見，找到打開消費(fèi)新需求的鑰匙，并不斷培育出更多咖啡消費(fèi)者。瑞幸的商業(yè)飛輪得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。
重生后的新進(jìn)化當(dāng)下的咖啡市場，其實(shí)充斥著商業(yè)的殘酷。
一邊是資本跑步入場，一邊卻是關(guān)門謝客。
時(shí)萃咖啡是眼下發(fā)生的真實(shí)案例。這家成立三年的創(chuàng)業(yè)之星，曾在1年內(nèi)完成3次融資，但選址多在核心區(qū)位，高昂的租金、運(yùn)營成本，還未完善的經(jīng)營體系，導(dǎo)致資金枯竭，現(xiàn)金流斷裂，最終只得草草收?qǐng)觥?/p>
越來越多的咖啡初創(chuàng)企業(yè)，都需要面對(duì)“速生速死”的宿命，穿越創(chuàng)業(yè)死亡谷的只能是極少數(shù)。
行業(yè)上演著“冰與火之歌”，眾多新品牌的失敗，揭露著一個(gè)事實(shí)——當(dāng)市場格局已經(jīng)穩(wěn)固，后來者幾乎沒有彎道超車的機(jī)會(huì)。
當(dāng)下，頭部企業(yè)已經(jīng)扎好堅(jiān)實(shí)的籬笆，頭部品牌在規(guī)模、供應(yīng)鏈、品牌、數(shù)字化運(yùn)營等多方面牢牢筑起護(hù)城河，憑借在房租、原材料價(jià)格、運(yùn)營效率等方面的優(yōu)勢，在保障品質(zhì)的同時(shí)可以極致壓縮成本。
競爭加劇下，價(jià)格中線不斷下移，讓營運(yùn)成本更高的小品牌，很難再有盈利空間。當(dāng)資金枯竭，絕大多數(shù)都會(huì)成為襯托行業(yè)火熱的炮灰。在這種背景下，加盟商在選擇合伙伙伴時(shí)會(huì)更加謹(jǐn)慎，也會(huì)更加青睞頭部企業(yè)。
如今，瑞幸已完成歷史切割，重新上路。通過重塑價(jià)值觀、嚴(yán)守財(cái)務(wù)鐵律、強(qiáng)化內(nèi)控管理，在全新價(jià)值觀指引下，推動(dòng)公司走向良性運(yùn)轉(zhuǎn)的軌道。
走出至暗時(shí)刻，并能在激烈的競爭中，逆勢增長，是在瑞幸全新的價(jià)值觀指引下實(shí)現(xiàn)的。這是瑞幸重獲消費(fèi)者、市場和資本信任的底層基座。
當(dāng)下的瑞幸，已經(jīng)成功上岸，找到了成長秘訣。
一是定位上的差異化，相比于主打“第三空間”，定位精英、白領(lǐng)的星巴克；瑞幸定位大眾消費(fèi)領(lǐng)域，從學(xué)生到城市新銳，產(chǎn)品更加多元，可以滿足不同用戶的咖啡偏好。
在咖啡市場，星巴克經(jīng)營的是“第三空間”的咖啡生意，而瑞幸卻在講述咖啡大眾化故事。
瑞幸的打法可以看做是“品牌上探，產(chǎn)品下沉”，讓更多的消費(fèi)者喝上“物美價(jià)廉”的高品質(zhì)咖啡，提高大眾咖啡市場整體的品質(zhì)。
二是搶先占領(lǐng)下沉市場，瑞幸改變過往堅(jiān)持的自營模式，啟動(dòng)新零售合作伙伴招募計(jì)劃。
“一二線自營+下沉市場聯(lián)營”的模式，瑞幸以輕資產(chǎn)擴(kuò)張，靈活高效，且可以擺脫過往高昂的資本開支，輕裝上陣。
瑞幸董事長兼CEO郭謹(jǐn)一曾在財(cái)報(bào)會(huì)議上指出：“通過合作方在本地的優(yōu)勢，配合智能化遠(yuǎn)程指導(dǎo)，能夠快速占領(lǐng)下沉市場，同時(shí)有效降低管理成本?！?/p>
當(dāng)前，瑞幸店面數(shù)量超過星巴克，低線城市門店更是其2倍有余，在下沉市場擁有先發(fā)優(yōu)勢。截至第三季度末，瑞幸聯(lián)營店數(shù)量達(dá)到2473家，數(shù)量占比超過31.5%，加盟收入占比23%。郭謹(jǐn)一在業(yè)績說明會(huì)上表示，今年12月還將放開新一輪下沉市場聯(lián)營合伙人名額。
三是面對(duì)茶飲企業(yè)的“繞后攻擊”，以及其他資本力量的新進(jìn)入者，瑞幸已建立起深厚的競爭壁壘，且已實(shí)現(xiàn)盈利正循環(huán)。
資本逐利，但最終會(huì)回歸理性，當(dāng)市場降溫后，下半場將是本地化經(jīng)營、供應(yīng)鏈實(shí)力等多方面的綜合比拼。
四是原生數(shù)字能力賦能業(yè)務(wù)模式變革，比如，基于企業(yè)自身的私域流量，瑞幸對(duì)“場”的智慧選址、優(yōu)化運(yùn)營；對(duì)“貨”的選品、研發(fā)、供應(yīng)鏈優(yōu)化；對(duì)“人”的精細(xì)化運(yùn)營，提升留存率、復(fù)購率等等。
這些護(hù)城河，正是為什么“都在學(xué)瑞幸，卻都無法復(fù)制瑞幸”的重要原因。
瑞幸的一切努力，都圍繞著“高品質(zhì)、高性價(jià)比、高便利性”的“鐵三角”，來尋求最優(yōu)解。
縱觀世界咖啡巨頭，星巴克注重品質(zhì)，但缺少性價(jià)比；雀巢速溶咖啡便利性最高，但基本和高品質(zhì)“說拜拜”。
在大眾咖啡領(lǐng)域，瑞幸已經(jīng)具備了世界級(jí)咖啡企業(yè)的潛力。能在多層級(jí)城市林立、且并非咖啡文化原生地的中國獲得成功，也證明了這一點(diǎn)。在未來，瑞幸走向咖啡消費(fèi)更加盛行的海外，其想象空間無疑更上層樓。