家樂福在中國的第一家門店北京創(chuàng)益佳店停止?fàn)I業(yè)
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今天，家樂福在中國的第一家門店北京創(chuàng)益佳店停止?fàn)I業(yè)，這家開設(shè)于1995年的店面，是大陸市場第一家真正意義上的超級大賣場。但28年之后租約到期不再續(xù)租，選擇關(guān)閉。
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家樂福正在中國市場上潰敗，2022年前三季，家樂福閉店54家，相當(dāng)于每5天關(guān)閉一家。
曾經(jīng)的霸主、零售界的“黃埔軍校”，并在中國掀起“大賣場模式”的家樂福已經(jīng)成為很多人的回憶。在眾多線上線下的超市選擇中，它已經(jīng)無法代表高興滿意的購物體驗。
家樂福到底發(fā)生了什么？
管理界素來有“墜機(jī)理論”的說法，即一家企業(yè)應(yīng)當(dāng)在經(jīng)營期間形成自己的一套制度，以避免企業(yè)因領(lǐng)導(dǎo)者的意外“墜機(jī)”而“墜亡”。
家樂福，這個過去歐洲第一大、全球第二大的國際零售企業(yè)，隨著其掌舵人保羅·路易斯·哈雷的墜機(jī)身亡而緩慢走向死亡。
代際交接種下的危機(jī)2003年12月6日，英國牛津近郊，一架失控的私人飛機(jī)徑直撞向地面，伴隨因爆炸產(chǎn)生的巨響與瞬間升起的火光，包括保羅在內(nèi)的一眾機(jī)上人員均不幸遇難。
作為彼時家樂福的掌舵人，保羅的意外離世讓家樂福高層頓時陷入群龍無首的境地。而原本以保羅為核心、掌握著家樂福最多股份的哈雷家族，也為了決出下一位繼業(yè)者同室操戈。
雖然這場堪稱菜雞互啄的“繼承者之戰(zhàn)”最終以保羅之弟羅伯特·哈雷的獲勝落下帷幕，但長久的內(nèi)斗進(jìn)一步削弱了這個本就元氣大傷的家族，而羅伯特平庸的商業(yè)才能與個人威望的欠缺也把家樂福帶向更危險的境地。
相比保羅這位對家樂福有著更多愿景的前掌舵者，羅伯特時代的哈雷家族對如何從家樂福身上更快、更多地榨取財富更感興趣。除了試圖將房地產(chǎn)發(fā)展為家樂福的第二大業(yè)務(wù)，有哈雷家族背書的家樂福高層也將目光放到了保羅時代已經(jīng)開始的內(nèi)部改革上。
而家樂福最大的海外市場——中國，就成了這場曠日持久改革的最佳試驗場。
被給予厚望的中國市場2008年，北京石景山萬達(dá)家樂福開業(yè)時，群涌的顧客甚至推倒了貨架，政府甚至出動武警官兵維持秩序。
在那個百姓購物還主要集中在小賣部、雜貨店、批發(fā)市場、百貨商店的時代，這家擁有上萬種產(chǎn)品，整齊劃一的商品陳列，一字排開的收銀臺，可以自選貨物賣場的出現(xiàn)，給國人帶來了非同一般的震撼。所以生意火爆，貨架被搶空是常事。
在2009年以前，一直保持著中國大陸銷售額第一的外資零售商的地位。
對“自由”理念的踐行，是家樂福前期能在中國乃至全球市場迅猛發(fā)展的根本原因。
家樂福中國在1995年進(jìn)入中國大陸后很快被遠(yuǎn)在巴黎的家樂福總部下放了大量權(quán)力。而家樂福聞名全球的“店長責(zé)任制”，對家樂福中國的早期繁榮起到了至關(guān)重要的作用。
什么是店長責(zé)任制？
除了在財務(wù)等方面還需要接受總部或區(qū)長的監(jiān)督，家樂福各門店店長被賦予了門店運營、商品采購與人事任免等各項大權(quán)。比如在決策層面，店長完全有權(quán)根據(jù)市場的實際變化便宜行事，而這份自主與靈活，也成為家樂福早期能穩(wěn)壓其他競爭對手的秘訣之一。
這一時期的家樂福店長對各自門店擁有至高無上的權(quán)利。而一家門店未來發(fā)展的好壞，基本取決于這家門店店長個人商業(yè)才能的高低。加之店長的個人收入水平與門店的經(jīng)營狀況直接掛鉤，店長責(zé)任制在為自家店長植入“主人翁意識”的同時，也充分喚醒了他們的“狼性”。
彼時國人收入水平整體提高后催生的消費升級、各地政府為招商引資拋出的各項優(yōu)惠政策，而家樂福引入中國大陸、堪稱降維打擊的“大賣場模式”，更是成為零售企業(yè)學(xué)習(xí)的對象。
具體來講，當(dāng)時中國的零售都集中在百貨大樓，就是供貨商在商場內(nèi)直接賣貨，比如一袋面包具體價格賣多少錢，是供貨商說了算。而家樂福是把商品買斷，在自己的地盤轉(zhuǎn)賣給顧客。通過一站式購物的體驗，上千的SKU數(shù)量，可以壓價渠道商，于是自然就賣得便宜，再加上占比不小的進(jìn)口商品，消費者自然比較青睞。
這種模式也被稱為“后臺盈利模式”，盈利主要集中在向供應(yīng)商收取各種費用和銷售返點上，比如入場費、上架費、節(jié)慶、租金、物業(yè)等各種收費項目，擴(kuò)大利潤空間。
集齊了人和、地利與天時三要素的家樂福在中國市場的早期發(fā)展可謂順風(fēng)順?biāo)?，“在國?nèi)基本沒有競爭對手”。
不過，當(dāng)家樂福在中國市場站穩(wěn)腳跟并步入正軌后，潛藏在店長責(zé)任制背后的一些問題也逐漸暴露出來，最典型的當(dāng)屬腐敗。
有供應(yīng)商就曾向外界透露，“要想將自己的貨物帶進(jìn)家樂福賣場，除了要交納很多費用，還要給店長準(zhǔn)備紅包”“以前家樂福的一些采購，店長可黑了。”
除了腐敗，各地門店的各行其是也加大了總部管理的難度。一方面，各地門店的采購方向多有不同，與總部想要集中力量辦大事的想法相去甚遠(yuǎn)；另一方面，各地門店與供應(yīng)商達(dá)成的交易條件（比如進(jìn)價、返點與費用等）也多有不同，“中國區(qū)總部完全成了輔助的角色，任務(wù)是協(xié)助門店、店長把銷售做好”。
這種強(qiáng)枝弱干的關(guān)系，自然讓已經(jīng)過了河的家樂福高層動起了拆橋的心思。
更何況“飽暖思淫欲”，當(dāng)家樂福中國做大做強(qiáng)后進(jìn)入穩(wěn)定的盈利期，沒有誰能保證此時的店長們還能像最初那樣敢打敢拼、以公司利益而不是個人利益最大化為發(fā)展目標(biāo)。
店長責(zé)任制這種“人治”的手段固然在過去很長一段時間內(nèi)發(fā)揮了積極作用，但潛在或已經(jīng)暴露出的風(fēng)險也為家樂福的未來增添了更多不確定性。
在家樂福高層看來，這種不確定性是無法被容忍的。
正因為如此，早在保羅還在世時，就開始了對家樂福的改革。
表面雖風(fēng)光，但初心早已背離改革的核心在于逐步收回店長的權(quán)利，而店長們最先被分離并剝奪的就是商品采購權(quán)。
按照家樂福高層的思路，收回大權(quán)后的自己可以集中力量與供應(yīng)商展開談判，并為自家門店整體爭取到更多的價格優(yōu)勢。
家樂福先是將收回的大權(quán)下放給華北、華中、華東與華南四個大區(qū)的商品部。到2000年時，家樂福改革再進(jìn)一步，將總部從北京搬遷至商業(yè)氛圍更加濃郁的上海，并將各大商品部的一半員工抽調(diào)至位于上海且更高一級的全國商品部，在商品采購方面實現(xiàn)了更加徹底的集權(quán)化。
雖然店長們的商品采購權(quán)被收回，但這項大權(quán)中有關(guān)促銷談判的資源與權(quán)利被保留了下來，加之此次改革尚且溫和，所以彼時的店長們?nèi)晕沼邢喈?dāng)大的權(quán)利，能夠與如日中天的商品部相互制衡，“商品部發(fā)現(xiàn)新品不訂貨可以挑戰(zhàn)門店，門店發(fā)現(xiàn)市場上暢銷的商品不在營運系統(tǒng)里可以挑戰(zhàn)商品部?！?/p>
而“商品部+店長”的組合也發(fā)揮出“1+1＞2”的效果，無論是全國還是地方層面，家樂福都對供應(yīng)商形成壓制。
只是苦了后者，被家樂福進(jìn)一步薅羊毛的他們?yōu)榱司o靠這棵大樹，不得不打碎牙往肚子里咽。這也為沃爾瑪中國等同類商超強(qiáng)勢崛起后，大量原家樂福供應(yīng)商改換門庭埋下伏筆，那就是后話了。
家樂福的改革至此還遠(yuǎn)沒有停止。由于收回店長們商品采購權(quán)的行為多少還是影響了后者的工作積極性，家樂福高層決定繞過店長、通過更加制度化的方式激發(fā)地方活力。
在這種背景下，家樂福在2002年面向地方成立了全新的四大商品部。通過將更高級別、更加專業(yè)的采購人員派駐進(jìn)這四大商品部工作，加之新成立的定價部門為后者提供了不摻水分的商品進(jìn)價數(shù)據(jù)，家樂福在地方的活力被順利激發(fā)，在營收方面也取得不錯的成績。
那么，代價是什么呢？
代價就是連“灰色利潤”也被家樂福薅去的供應(yīng)商們，老倒霉蛋了。
不過，倒霉的也不只有這些供應(yīng)商們。隨著2003年保羅的意外死亡，原本保持著平緩節(jié)奏與微妙平衡的改革開始變得激進(jìn)且具有“破壞性”。
新官上任“三把火”變化最初發(fā)生在2005年。
家樂福這一年在中國市場上開設(shè)的門店數(shù)已經(jīng)破百?？紤]到此前的層級結(jié)構(gòu)一直是“CEO-區(qū)長-店長”，而起到承上啟下作用的區(qū)長也因為要統(tǒng)籌管理門店數(shù)量的增加不堪重負(fù)，家樂福高層決定在CEO與區(qū)長之間設(shè)立新的層級——大區(qū)長。
這意味著區(qū)長權(quán)利的削弱，某位沒有透露自己姓名的家樂福前工作人員就曾坦言，“在2005到2006年的一年，我想幾乎所有的區(qū)長都非常痛苦，他們基本淪落為大區(qū)長的秘書，從以前的實權(quán)派變成這一期間的傳話筒?！?/p>
不過，家樂福的區(qū)長們并沒有為此痛苦太久。因為這種權(quán)力被剝奪后的痛苦，很快將被轉(zhuǎn)嫁到店長身上。
就在2006年，隨著有哈雷家族背書的羅國偉出任家樂福中國的CEO，一場具有顛覆性的改革已經(jīng)無法避免。
為什么這么說？
這位新任CEO此前幾乎沒有任何零售經(jīng)驗，而出身顧問公司、長期從事職業(yè)經(jīng)理人工作的羅國偉，最擅長以財務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向，在短時間內(nèi)盡可能為雇主提高效益。
這就完美契合了哈雷家族想要在家樂福身上賺快錢的想法。
正所謂“新官上任三把火”，羅國偉很快就點起了第一把大火——成立區(qū)域CCU。
所謂CCU，簡單來說就是城市聯(lián)合談判（CITY COMMISSION UNIT），即家樂福為收回店長手中促銷資源而成立的新組織。結(jié)合我們之前提到的，掌握了除促銷資源外剩余商品采購權(quán)的四大商品部，家樂福已經(jīng)在事實上收回了店長所有的商品采購權(quán)。
商品采購權(quán)既已收回，再拆分為兩部分的行為已然不妥。加之四大商品部在面對更多門店的管理時分身乏術(shù)，羅國偉決定逐步撤銷這四大商品部，轉(zhuǎn)而將所有的商品采購權(quán)集中在數(shù)量更多，且直接受總部指導(dǎo)與區(qū)長領(lǐng)導(dǎo)的CCU，“CCU現(xiàn)在慢慢地?fù)?dān)當(dāng)起協(xié)調(diào)門店與全國商品部的角色?！?/p>
如果說有誰在這第一把“大火”中獲益最大？那一定是此前吃癟了的區(qū)長。由于CCU歸區(qū)長領(lǐng)導(dǎo)，手中握有完整商品采購大權(quán)的區(qū)長一時間風(fēng)頭無二。與之形成鮮明對比的，就是完全被剝奪了商品采購大權(quán)、士氣進(jìn)一步下降的店長。
不過，對區(qū)長來說，更多的權(quán)力也意味著更多的責(zé)任，區(qū)長需要大規(guī)模擴(kuò)充自己的班底人數(shù)，但隨之而來的問題就是：如何解決中層膨脹后激增的人事費用？
畢竟家樂福請羅國偉來是為了賺更多的錢，而不是增加額外的開支。
明白這一點的羅國偉隨即點起了第二把大火——營運費用優(yōu)化。
既然高層的利益無法削奪，中層的胃口又越來越大，那答案只剩一個：再苦一苦基層吧。
為了配合中層實現(xiàn)對基層的快速“掠奪”，家樂福總部向各區(qū)區(qū)長推薦了此次營運費用優(yōu)化的標(biāo)桿——廣州區(qū)區(qū)長。
事實上，無論是對水電費的有意節(jié)省，還是對一些非必要崗位的裁撤，亦或是通過回收門店的廢舊紙板以增加額外收入等，廣州區(qū)區(qū)長確實在營運費用優(yōu)化方面花費了不少心思，也為同僚們提供了不少有益借鑒。
問題在于，廣州區(qū)區(qū)長實施的各項優(yōu)化措施，是對自己區(qū)域內(nèi)各門店綜合考察后對癥下藥的結(jié)果，具有極強(qiáng)的針對性。但“只看見賊吃肉，沒看見賊挨打”的家樂?？偛颗c其他區(qū)的區(qū)長們，卻強(qiáng)制要求下轄店長要大力學(xué)習(xí)廣州經(jīng)驗，不論方法如何，一定要將門店的營運費用壓縮至廣州區(qū)的水平。
時間短、任務(wù)重，為了給領(lǐng)導(dǎo)們交一份滿意的答卷，不少店長不得不采取一些行之有效的非常規(guī)手段。比如總部十分重視、并投入了大量費用的廣告，就成了很多店長“殺良冒功”的犧牲品。再比如家樂福為一線員工提供的免費班車福利，也成為很多店長節(jié)流的對象。
總而言之，通過這第二把“大火”，家樂福暫時解決了中層膨脹后人事費用的激增問題。但明眼人都能看出來，這種竭澤而漁式的節(jié)流方式并不具有可持續(xù)性。要想真正從基層層面降低成本，家樂福還要想其它的辦法。
在這種背景下，羅國偉點起了第三把大火——團(tuán)隊管理項目（簡稱“TOP”）。
團(tuán)隊管理項目最初由家樂福在烏魯木齊的門店實施（2003年）。因為這家門店的單日營業(yè)額比較低，所以為了減少人員開支并提高員工工作效率，該店店長在大規(guī)模裁員的同時，也將原先的營業(yè)部門一分為二：一部分負(fù)責(zé)前臺賣場；另一部分負(fù)責(zé)后臺倉管。二者互不干擾，工作上如需對接則必須要通過新成立的部門——BOM。
遺憾的是，原本順暢的前、后臺溝通過程被人為打斷，而身負(fù)銜接重任的BOM成員，又因為大多是財務(wù)出身、對具體的零售業(yè)務(wù)并不熟悉，所以前、后臺的溝通效率被極大拖慢，最終影響到門店運營的實際效率。
只是這家門店的單日營業(yè)額本就不高，也沒有太大的下降空間，加之人員大量裁撤后業(yè)績的不降反升，反而讓家樂福高層眼前一亮，找到了徹底解決中層“冗員”的方案。思路與點第二把大火時如出一轍：薅基層羊毛。
雖然家樂福高層的對外宣傳一直是提高基層的工作效率，但隨著團(tuán)隊管理項目在全國范圍內(nèi)的推廣，越來越多的老家樂福人發(fā)現(xiàn)，總部實際上就是奔著裁員去的?！霸缙谖议_店時，一個課是12個員工、1個課長、1個助理；可到2006年開店之后的第5個月就被砍成4個員工、1個課長?！?/p>
將大量基層員工踢出公司、“不擇手段”地優(yōu)化營運費用，以及對店長們商品采購權(quán)的完全剝奪，為家樂福帶來了豐厚的額外收益。除了填補(bǔ)中層這個人為造就的“吞金獸”，并為“勞苦功高”的家樂福高層們提供必要的回報，為了盡可能放大剩余收益的價值，羅國偉將這部分資金用于家樂福的低價/促銷戰(zhàn)略。
對彼時的消費者來說，發(fā)生在家樂福背后的這一系列事宜都不重要，重要的是大打促銷戰(zhàn)的家樂福為自己提供了比同類商超更便宜的產(chǎn)品。而贏得消費者青睞的家樂福，在此后的兩年時間里發(fā)展再上一個臺階。
正所謂“善惡到頭終有報，只爭來早與來遲”，家樂福的高層們很快就笑不出來了。
管理層加速下墜首當(dāng)其沖的是保羅家族。
就在羅國偉點完這三把大火后的第二年（2007年），一家名為“藍(lán)色資本”的新興投資機(jī)構(gòu)通過電話向羅伯特傳達(dá)了如下消息：“我們已經(jīng)收購了家樂福9.1%的股份，我們現(xiàn)在是第二大股東。”
據(jù)羅伯特身邊的人回憶，老人家在接完這通電話后因為太過震驚從椅子上跌了下來。
如何理解羅伯特的震驚？
熟悉哈雷家族的內(nèi)部人士曾形象地描述過這種震驚，“試想一下，當(dāng)你和家人共進(jìn)晚餐的時候，突然來了位不速之客。他坐下來，自己斟滿酒，喝著、吃著。臨走他扔下一句話：‘你們家該換廚子了！’這就是哈雷面對這場‘突襲’時的感受。 ”
尤其是這位不速之客的背后，站著的還是素有“精品界的拿破侖”之稱、曾經(jīng)在LV內(nèi)部實現(xiàn)鳩占鵲巢“壯舉”的貝爾納·阿爾諾?，F(xiàn)在他是法國奢侈品巨頭酩悅·軒尼詩-路易·威登集團(tuán)（LVMH）董事長，曾登頂世界首富。
面對這位史詩級強(qiáng)敵，“內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行，外戰(zhàn)外行”的哈雷家族自知不敵，在2008年通過解除家族整體持股的方式，將家樂福第一大股東的位置讓給了阿爾諾和他的“藍(lán)色資本”（背后也有美國柯羅尼資本的參與）。
對阿爾諾來說，家樂福最吸引自己的地方并不是零售，事實上自己也不懂什么零售。家樂福最吸引自己的地方在于它擁有的大量地產(chǎn)資源。從這點來看，阿爾諾對家樂福的“愿景”與羅伯特時代的哈雷家族沒有本質(zhì)區(qū)別，只不過前者更加露骨，也更無顧忌地將家樂福當(dāng)成自己的“提款機(jī)”。
出乎阿爾諾意料的是，2008年金融危機(jī)的到來，打斷了家樂?！胺康禺a(chǎn)化”的進(jìn)程。而家樂福中國這支“績優(yōu)股”，也因為改革留下的后遺癥正走向深淵。
家樂福淪為短期“提款機(jī)”就像阿爾諾在成為家樂福第一大股東后，將后者視為自己的“提款機(jī)”。隨著羅國偉那三把大火的點燃，權(quán)力獲得進(jìn)一步集中的總部、大區(qū)長與區(qū)長們也嘗到甜頭、普遍將CCU視為自己的“提款機(jī)”，在制定具體發(fā)展策略時也更傾向于見效更快的短期行為，哪怕這會影響到家樂福未來的長期發(fā)展。
不過，領(lǐng)導(dǎo)們自己都不在意，小兵們就算再熱愛家樂福又能怎么樣呢？
一位前家樂福員工就曾無奈地表示，“作為經(jīng)歷過充分授權(quán)的老家樂福人，區(qū)長自然喜歡過問很多的細(xì)節(jié)，并享受般地在自己并不是很專業(yè)的領(lǐng)域做出很多愚蠢的決定，從而打破了越來越強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工的科學(xué)管理……即使是大區(qū)長也經(jīng)常犯同樣的錯誤?！?/p>
在老家樂福人眼中，高層/中層之所與會犯下愚蠢的錯誤，與這些領(lǐng)導(dǎo)者對基層工作的逐漸疏離有很大關(guān)系。
一個細(xì)節(jié)就是，在改革前，家樂福的區(qū)長們在視察門店工作時還會用心檢查店內(nèi)外各類基礎(chǔ)設(shè)施的好壞。隨著改革的推進(jìn)，越來越多的區(qū)長與大區(qū)長在視察工作時已經(jīng)流于表面，哪怕原先用于維護(hù)基礎(chǔ)設(shè)施的費用已經(jīng)隨著營運費用的優(yōu)化被“優(yōu)化”，很多基礎(chǔ)設(shè)施也因此留下嚴(yán)重的安全隱患，但他們不在乎。
真正能讓他們在乎的，有且只有門店的具體業(yè)績。
但最要命的是，大權(quán)在握的他們迫切想要向外界/基層施展自己的權(quán)利，于是基層事務(wù)被干涉的現(xiàn)象屢見不鮮，配合家樂福內(nèi)部尚存的“自由”理念，能夠推導(dǎo)出的唯一結(jié)果就是“善變”。
比如羅國偉在視察某門店時，曾建議店長將非食品的季節(jié)區(qū)移到下扶梯的位置，與羅國偉同行的大區(qū)長與區(qū)長對此均表示認(rèn)可。但當(dāng)?shù)觊L在第一時間完成羅國偉的要求后，僅僅一周時間，隨著大區(qū)長再次視察工作，店長又被要求將季節(jié)區(qū)移回原來的位置。
朝令夕改，莫過于此。
而愈發(fā)臃腫且油膩的中層管理者隊伍，疊加基層員工的不斷流失，最終使家樂福的運轉(zhuǎn)呈現(xiàn)出這樣一幅奇景：“一艘皮劃艇上有10個人，2006年前是9人劃船，1人指揮，2006年后是1人在劃船，8人在指揮，還有1個在監(jiān)督。”
在這種背景下，家樂福也逐漸形成“讓老板滿意，而不是讓顧客滿意”的不正之風(fēng)。這就讓很多見識過家樂福黃金時代的老家樂福人心灰意冷。
尤其是店長這一級，這些在家樂福崛起時起到關(guān)鍵作用的業(yè)界翹楚，在“功成名就”后卻被卸磨殺驢，在被收回各項大權(quán)的同時成為只需要聽從上級命令的工具人，“現(xiàn)在是全國、CCU畫地圖，門店負(fù)責(zé)執(zhí)行?！?/p>
饒是如此，總部對這些店長的考核壓力也沒有絲毫減輕，反而添加了很多薪資方面的懲罰性措施，這就讓更多以店長為代表的老家樂福人心生不滿，“一旦有好的去處，我們肯定就會離開家樂福了。”
一位家樂福店長在2010年接受外界采訪時就曾透露，“現(xiàn)在家樂福內(nèi)部，店長走已不是什么新聞。自從幾年前家樂福中國推行集權(quán)制改革以來，由于對新的管理模式不適應(yīng)，包括店長在內(nèi)的人事動蕩就沒有停止過?！?/p>
不過，對于家樂福高層來說，這些“老人”的離開并不是什么值得惋惜的事情，事實上他們還有些期待這些“老人”自行離開。
按照他們的認(rèn)知，公司已經(jīng)步入標(biāo)準(zhǔn)化的正軌，店長這個職位換誰來干都可以。更何況，一位“老”店長的年薪大約是50-65萬，而一位“新”店長的年薪大約是25-30萬，相比之下前者既不怎么聽話，其離去也能為自己省下更多成本。何樂而不為？
這些高層有一點沒想錯，那就是羅國偉改革后的家樂福，已經(jīng)不需要有自己思想的店長。
但他們忽略了一點，標(biāo)準(zhǔn)化的思路固然沒錯，但基層始終是最了解市場變化的存在，尤其是無論放到何處都是最珍貴人力資源的自家店長。而壓制地方個性的行為，除了讓自己失去了來自一線的真實聲音，只會讓自己在面對真實市場變化時頻繁陷入被動。
如果這時候高層又恰巧是一些自命不凡、食古不化的角色，等待家樂福的必然是不太美妙的未來。就比如當(dāng)競爭對手們相繼發(fā)力供應(yīng)鏈建設(shè)，并爭搶著追趕電商以及更往后的新零售大潮時，家樂福每次都落于人后。
你說家樂福高層沒有注意到這些風(fēng)潮？
顯然不可能。
說到底還是過往的輝煌/路徑依賴與大權(quán)獨攬后的傲慢蒙蔽了這些決策者的雙眼。
比如家樂福某高層在談及為什么不在中國市場建立供應(yīng)鏈時曾說，“中國的息稅前利潤是4%，法國只有1%。為什么法國利潤不行，就是因為法國有40個配送中心，而中國沒有。簡單來說，我們在中國更省錢。”
現(xiàn)在來看，這位高層的言論無疑打了自己的臉。而終于意識到建立供應(yīng)鏈重要性、并將其提上日程的家樂福，早已被競爭對手甩在身后。至于接下來的電商與新零售大潮，家樂福“梅開三度”的行為，再次讓外界失語。
遺憾的是，隨著地方活力的喪失，家樂福早已失去了最后的糾偏機(jī)制，最終的結(jié)果就是家樂福無法跟上時代的步伐后一步落、步步落，直到被掃進(jìn)歷史的故紙堆供人憑吊。
這么說當(dāng)然有些言重，但無論是2019年被蘇寧入股后對蘇寧整體業(yè)績的拖累，還是2022年極具歷史象征意義的北京家樂福中關(guān)村門店的關(guān)閉，亦或是近段時間頻繁被曝出的購物卡兌換風(fēng)波，以及引入國資的“回光返照”等，家樂福就像一個早已失去活力，但仍在不斷吸食周遭精氣、拼命想要活下去的龐然大物。
回望過去，曾經(jīng)那個意氣風(fēng)發(fā)的家樂福卻落得今天這般田地，不免令人唏噓。
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